ERP案例分析

案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析

案例三：吉林省长春市广达汽配厂ERP失败案例分析

案例四：河南许继集团ERP失败案例分析

案例五：百年老店同济堂制药ERP案例分析

案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析

案例二：中鼎集团实施利玛ERP案例分析

案例六：联想ERP案例分析

公司简介

宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜）是一家来自我国台湾省的眼镜零售连锁企业，1981年在台湾成立，是一家经营光学框架眼镜、太阳镜、隐形眼镜等商品的零售连锁企业。宝岛眼镜经营的各类眼镜均已实现品牌化，主打中高端路线。宝岛眼镜凭借多年杰出的营运管理和市场运作经验,以及雄厚的技术实力和人才优势，已经取得了行业较为领先的发展规模，建立了全国性的销售服务网点,是眼镜零售企业内真正实现全国连锁的企业之一。

集权与分权的矛盾

商品流通周期难题

管理问题

经营策略调整、决策支持缺乏科学的根据。

无法精确复制成功店面；

1.宝岛眼镜信息化建设的迫切性

实施ERP系统的背景

2.宝岛眼镜实施ERP系统的必要性

实施ERP系统的过程

使宝岛眼镜的高层决策人员达成了对SAP/R3系统实施的共识。给出清晰的、完整的和可评估的项目目标。

抽调一批年轻的业务骨干组成ERP项目实施部门，建立了内部实施蓝图。建立了高效率的实施沟通方式和决策流程。

促使整个宝岛眼镜内部的文化气氛适合进行SAP/R3系统实施。

项目准备阶段

在该阶段中，需要对SAP R/3系统进行精细调整，确保系统可以满足生产环境的需要。

基于上一个阶段定义的宝岛眼镜未来业务蓝图，一个配置SAP R/3系统的两步骤过程开始了：按照定义的蓝图配置初始的基线系统；调整基线系统以满足所有业务流程的需求。

结合ERP目标，通过使用Business Engineer工具提供的问卷调查和模型绘制，绘制出了反映宝岛眼镜未来状况的业务流程,该阶段的输出结果是全面、系统和完整的业务蓝图 。

ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作进行度量和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了常见问题的问答。

运行和持续支持阶段

绘制业务蓝图    阶段

ERP系统实现阶段

系统调整阶段

ERP系统运行效果

总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。总部开始对各个业务地区做商品优化、管理培训、费用控管以及营销上的支援与建议。总部的功能更加侧重于提升各地区的战斗力。 。

总部管理

区域营运

基于ERP系统SAP/R3的零售系统建立了宝岛眼镜零售连锁店与总部之间的信息高速平台。

决策支持

宝岛眼镜经由企业流程与SAP/R3系统作业整合后，减少许多作业流程上的流程时间，迅速反应数据的正确性及时性，让公司的主管在不出门就可知天下事，并掌握公司所有的信息。

人力资源

将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一标准；基于知识管理概念，将产品特性、操作规范、销售培训等知识不断地提供给工作人员。

实施ERP系统的启示

（1）ERP系统的实施能够推动眼镜零售企业的连锁化发展   ERP系统的实施能在加强眼镜零售连锁企业的总部管理的同时，提高区域营运的效率，并能为企业提供强大的信息统计分析能力，加强企业领导层的决策速度与质量。同时，ERP系统还为企业解决人力资源方面的问题提供帮助。  （2）实施ERP系统需要明确的认识   不仅仅是IT部门的工作范畴，而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化建设项目，是一项管理工程。  （3）实施ERP系统需要清晰的目标   ERP系统的实施真正能带给眼镜零售连锁企业什么改进之处，还要看具体企业对ERP系统实施目标的清晰程度。如何有效利用内外部资源，不断增强企业竞争力，是摆在眼镜零售连锁企业面前的首要难题。  （4）实施ERP系统需要一定条件   ERP系统的实施是“锦上添花”之举，成功实施后能够持续推动眼镜零售连锁企业的发展。ERP系统的实施却严格的需要一些条件。

中鼎集团简介

中鼎控股（集团）公司创建于1980年，总部位于山清水秀的皖东南生态之城宁国市。经过近30年的艰苦创业，中鼎现已发展成为拥有总资产28亿元，员工1万余人，以机械基础件和汽车零部件为主导的国家大型现代化企业。  中鼎旗下现有各类全资、控股或参股企业20余家，除宁国总部基地外，还在上海、苏州、广东江门、深圳以及安徽合肥、宣城、广德等地建立生产基地，并在美国、韩国、德国等国共设有5家境外企业。其中，核心控股企业——安徽中鼎密封件股份有限公司（证券代码：000887），系中鼎于2006年在收购ST飞彩的基础上通过借壳方式重组设立的上市企业，为中国密封件行业第一股。

中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点，后期加工、转配又属于离散行业的特点。

中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种，小批量生产类型。

中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。

中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，还受到自制模具能力的制约，使得订单能力审核十分困难，成为订单执行的关键瓶颈问题。

经营模式及其问题

实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其他资源管理系统。

实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。

实施内容：分销管理系统，客户关系管理。

实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。

实施内容：PDM—产品数据管理系统。

实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。

第三阶段

第二阶段

第一阶段

实施过程

成功因素分析

前期培训是前期工作的基础。在系统尚未立项前，对企业的中、高层领导进行了多次培训:

1）必须重视前期培训工作。

需求调研

2）要明确企业需求和实施目标。

需求分析

总体目标

找出企业管理上和业务流程中存在的问题；

对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的"ERP系统设计方案"。

一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；

另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；

图书工厂

综合评议 比较

3）应选择满足企业个性化需求的成熟软件。

在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，坚持"不选最好的软件，只选最适用的软件"的原则。

选择软件采取了以下具体步骤：

市场调研

软件模拟 演示

4)必须坚持全员培训的原则

对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略。

5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍 对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。

培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；

采取送出去和请进来的培训方式；

根据不同的对象实施不同的培训内容。

吉林省长春市广达汽配厂简介

吉林省长春市广达汽配厂主要生产发动机垫片及缸盖的汽车配件、发动机支架胶垫的汽车配件、配气机构、时规控制、润滑系、曲轴及凸轮轴、 驱动轴与半轴燃油系统、 点火系统、 驱动带及装置 、冷却系、起动系、离合器、 制动系、悬架转向系、驱动轴与半轴、传动系、传感器、汽车空调及电器、车身等。该厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿元人民币。

实施ERP的目的

为了获得竞争优势，保持快速增长。

公司要求在系统应用中实施多结算模式预付款、换货、,将任务细化成不可再分割的单元。

在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权。

吉林省长春市广达汽配厂为了保持在中国一汽集团供应商的主导地位，同时向更大的市场进军，高层领导决定实施ERP：

对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利对客户予以回报，挖掘更深层的客户资源。

这是一个典型的国内生产企业运作模式。但由于国外厂商是基于信用制社会设计的数据库结构，与国内的准信用制社会运作模式不适应。

第一个问题

第二个问题

最终结果

经过这种削足适履式的改组，系统上线实施后，却并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。

在耗费了18个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭。在破产清算时，该厂的有关负责人感叹到“是ERP拖垮了我们”。

经过一番考察，该公司决定采用一套福特公司正在使用的ERP系统。1997年该厂领导经过认真考虑，项目上马了。可是没过多久问题一个接一个的来了：

实施ERP后的结果

失败因素分析

20世纪90年代初，部分国内企业开始使用国外的ERP软件，但在合作过程中，由于一些企业完全照搬了国外同行业公司的经验、流程，结果事与愿违。 1.社会经济形态不一致       国外软件是以信用制社会为基础模型的系统，在业务流程、结算模式、信用机制、财务指标等关键环节上，与国内企业的实际情况严重脱节。       任何管理系统都是从社会经济生活的细枝末节中提取出来，经过抽象加工变成一种指导理念贯穿于软件系统的设计思想之中。    而国内企业正处于计划经济向市场经济的转型期，很多东西在调整变化过程中，如果在管理系统设计中不考虑这一点，必然出现南辕北辙的局面。 2.正确看待ERP       管理软件的作用在于支持企业发展。实施一套ERP系统不能使国内企业达到国际化优秀企业的管理水平。       信用制社会与准信用制社会环境的巨大反差，使得国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构不适应国内这种准信用制社会经济环境。       从一些大型案例的实施应用可以看出，国外ERP软件除了设计环境与国内不同以外，国外系统软件公司在中国的营销机制也是导致项目失败的症结所在。

国内代理商是一些IT硬件集成商或者软件销售公司，只负责商务过程。

咨询公司培训师的工作是对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析。

开发商则根据咨询公司的报告进行实施。

咨询调研、服务与实施是分离的，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，出现问题的时候，就无从考究谁应该担当责任。

咨询调研、服务与实施是分离的，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，出现问题的时候，就无从考究谁应该担当责任。

3.国内实施国外ERP软件的不足之处

1.如果以每个国外软件工程师一天的平均费用按1000美金计算：一个项目最少需要4个工程师，实施费用一项就是个天文数字。

2.咨询商培训师更是按小时收费。

3.而实施者不断地向系统中加入客户并不特别迫切需求的功能组， 又实现不了客户的个性化需求。

最后项目变成了系统越来越庞大、周期越拖越久、费用越投越多的“黑洞”，如果放弃，几千万元的投资将付诸东流，而继续上马却无法确定最后的预算。

国外公司虽然在团队合作方面具有一定优势，但国外软件是远水不解近渴，投入费用也非常高。我们可以计算一下投入产出比：

4.从资金考虑

许继集团简介

在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等 21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。    许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比 2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

ERP的需求

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：

ERP选型

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非常优惠，双方就这样成交了。

ERP实施

1.开始实施：       从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。 2.实施中的症结：      到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

3.对症结的调整：       大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题：       实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

ERP诊断

许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素：       1、实行ERP后进行大的结构调整 许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。         2、厂商没有预先咨询企业顾问 美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

3、“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。       企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

失败后的收尾

目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。

公司简介

“同济堂”是贵州中药行业闻名遐迩的老字号，创建于清光绪十四年(公元年)，它是由唐炯(字鄂生，曾任清朝矿务大臣，云贵总督)和于德楷(字仲芳，曾任清朝知县)二人用二千两银子合资开办的。如今的贵州同济堂制药有限公司是一家集科研、生产、销售、种植为一体的高科技外商独资企业、重点龙头企业，总资产 5亿元，股本3976万股(元)。分别在贵州省贵阳市修文县和贵阳市小河区建立药品生产厂(简称修文厂和小河厂)，在职员工700余人，大专以上学历专业技术人员约占40%。此外，公司下设贵州同济堂药品配送有限公司、贵州同济堂中药饮片有限公司、贵州同济堂文化传播公司、贵州同济堂药房连锁有限公司等4个全资(子)分公司。

发展中的问题

数据传递没有一个统一的平台进行处理。

公司各部门之间数据不共享。

库存、批号的管理问题。

数据无法共享和集成。

财务数据与业务数据核对困难。

做为百年老店，在迈进信息化时代时，同济堂也同样遇到了一些管理上的瓶颈。

采取的措施

1、了解真正的需求和问题。在实施初期神州数码顾问与信息中心技术人员深入到每一个部门进行调研，详细了解同济堂的需求和问题，提出有针对性地解决方案。       2、引进先进的ERP系统。同济堂有针对性的选择了应收管理子系统、应付管理子系统、自动分录子系统、会计总帐子系统、存货管理系统、采购管理系统、销售管理系统、资产管理系统、产品结构系统、工单\委外系统、工艺管理系统、GMP药品生产质量管理系统、物料需求计划、批次需求计划、成本管理系统、工作流、BI等共十几个子系统，涉及到企业的生产、销售、采购、财务、质量、计划、决策等方方面面，基本上涵盖了企业的整个中枢神经系统，同济堂想利用ERP系统深化企业发展，提升企业管理能力和效率的决心可见一斑。

第一期包含各种管理系统模块，主要解决销售、采购、库存、财务数据的准确性、及时性、共享性等问题以及各业务单据、报销凭证走网上审批流程，实现无纸化办公。

第二期则包含产品结构管理、工艺管理等其他模块，实现生产、成本、计划等方面的全面管理。

在实施过程中进行事中控制。在经过前期调研和方案确定后，双方的行动方案和目标更加明确。从流程整理一直到正式上线，不将企业现有的管理方式照搬到系统上去。

3、实施上线的过程： 根据前期的规划与调研，同济堂ERP项目共分为二期：

效果

实现进销存业务与财务的一体化管理，进销存及应收、应付业务凭证完全通过自动生成，无需手工录入。每月只要财务作完凭证，系统可以自动核对，方便快捷，使财务人员和业务人员有更多得时间投入到业务研究和管理中，从而提高了自身的业务水平。        在库存管理方面，批号库存准确率达到98%，库存周转率大幅提高，大大缓解了物资积压的状况，盘活了企业资金。 在销售管理方面，同济堂各办事处的销售数据能及时地进入系统，各种销售分析数据如订单利润分析表、客户销货明细表在销售业务发生的当天就能反应出来，为企业的快速决策提供依据。

联想集团简介

2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。        面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联  想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了  联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

实施背景

困难

公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

联想集团的业务范围相当广泛，需要有与之相当的技术实现帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

要想进一步的发展，公司也遇到了相当大的困难。

实施ERP的需求

联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。

基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。

项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

项目实施过程

问题1

问题3

问题2

问题4

不实行ERP等死，实行ERP找死

选择何种方式实施ERP。

问题

实施ERP中问题

98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大

解决方案

立宏伟发展目标—进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。

联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。

99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队

实施效果

衡量ERP成功实施的标准?a把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。        按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

企业简介

祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。        公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。辐射至全国20多个省市。        集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著名商标。集团公司已被列入浙江省"五个一批企业"和"四星级企业"。

管理需求

原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；

原材料、辅助材料的浪费；

库存不清，实地盘点效率低，特殊业务易出问题；

资金使用效率低；

产品积压或脱销；

销售计划与生产计划有延滞；

市场和客户的需求变化不能及时反馈。

由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。

问题

实施过程

软件选型

调研和分析

制定实施 计划

建立项目 实施机构

抓好三个 层次的培训

业务流程 重组

数据规范

祐康公司实施ERP项目主要进行了以下几项工作：

效益分析

高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与2000年相比，2001年销售额翻了一番，达到3.2亿元，利润总额增长15％。

由于实现了信息集成，销售部门可以随时掌握仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了客户开票而提不到货的现象，提高了客户的满意度。

仓库实行了精细化管理，能够有效跟踪和控制物品流动，仓库的库存盘点误差大大减少。

高效畅通的信息网络已经形成，实现了进销存和财务的一体化管理，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的发展。

经验和体会

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企业必须有具体的需求

"适合"的基础是了解

最高决策层须全力支持

严密的保障措施

总结

1、决定实施ERP前需要明确认识ERP是做什么的

2、要明确企业需求和ERP实施目标

3、选择合适的ERP公司软件

ERP项目不是计算机项目，不仅是IT部门的工作范畴，而是整个企 业为其经营战略的实现而进行的信息化建设项目，是一项管理工程。

分析自己企业的管理基础，明确自己的管理需求，把ERP的目标定 位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。。

在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并坚持"不选 最好的软件，只选最适用的软件"的原则。

4、实施前的全员培训

5、公司“一把手”在实施过程中的执行力度

6、实施过程“按部就班”

企业实施ERP是整个管理手段变革的开始，必须有强有力和健全 的部门去推动。

在实施前处理好企业与ERP的兼容问题，企业各职能部门适应ERP 的系统，在实施过程中按照计划进行。

前期培训是前期工作的基础，在系统尚未立项前，对企业的中、高层领导进行了多次培。